2018年12月26日上午11时20分，哈尔滨西动车所站场，彩旗招展，锣鼓喧天，鞭炮齐鸣，伴随一声电笛的鸣响，首列和谐号动车组缓缓驶入哈尔滨西动车所，至此，由中铁电气化局三公司承建的哈尔滨西动车所扩建工程正式投入运营。
因地制宜 科学施策
新增哈西动车所扩建工程是在哈西动车所基础上新增一个动车库，该工程涵盖接触网、通信、信号、电力四个专业。主要承担哈尔滨局管辖内哈齐、哈牡、哈佳等客专动车检修任务，是哈尔滨局动车组的“检修中心”。
该工程是根据哈齐客专动车整备现状按新建四线库设计，根据哈牡、哈佳客专动车整备状况，新建四线库不能满足需要，哈西动车所须新建六线库方可满足动车运营要求。
中铁电气化局三公司哈西动车所项目部经理马超峰结合以往施工经验，因地制宜，科学施策。根据哈局关于新建六线库建设情况变化，他主动与业主、设计单位保持沟通，及时掌握项目信息；带领通信、信号、电力和接触网4个专业的工经、技术、物资人员，积极与业主、设计工程师进行交流对接，提出了合理的施工方案和建议，及时供业主决策，供设计单位参考。业主和设计单位被马超峰团队“重情意，讲信誉”的敬业精神所感动，很快采纳了马超峰提出的施工方案和建议，及时调整原来投资方案并上报中国铁路总公司。
匠心独运 雕出精彩
该工程项目具有工期紧、工程量大、涉及专业多、交叉施工难等特点。在完成征地拆迁、库房建设、铁路基建、设备安装之后，中铁电气化局三公司参建员工才能进场展开“四电”专业的施工作业，并须在大雪季来临之前竣工，以确保2018年12月底之前正式投入运营。
项目部经理马超峰、党工委书记张怀珍经过深思熟虑确定了“四电”集中管理的原则是：资源共享，优势互补，避免浪费。在施工前期带领通信、信号、电力和接触网4个专业人员，主动与业主、设计工程师同业主和设计单位进行沟通协调；适时与站前单位交流对接，密切配合，科学合理地制定施工计划；克服征地拆迁、房间施工等前期影响，减少了交叉施工带来的不便。
建设方案确定后，业主要求施工单位立即进场。但是，工程建设征地进度、施工图纸提供滞后、土建单位没有进场等问题依然存在，当时的“四电”施工条件一个也不具备。
6月份，“四电”专业管理人员跑步进场。以前干过的项目“四电”专业是零工期，新增哈西动车所“四电”项目就是“负工期”；按铁总要求哈牡、哈佳年底前开通，新增哈西动车所必须按期投入运营；站前干不完的项目可以有，“四电”工程项目必须按时建成。
留给“四电”项目施工的时间非常之短，少之又少，在困难面前怎么办？
“项目经理的责任心、使命感是至关重要的。项目干亏损了，就是一个不称职的项目经理，就要自动辞职！”马超峰满怀信心，发出必胜的誓言。
项目部管理人员迅速调集到位，以最短时间组建了管理部门，各部室立即投入到紧张的项目管理工作之中。催要图纸、物质招标、安全质量培训、成本分析等各项工作全面启动。
7月份开始，四个专业的作业人员相继从昌赣、济青、南龙等施工项目奔赴哈尔滨，陆续到位；施工前的培训、机具准备、车辆进场等各项工作有序展开。
项目部党工委书记张怀珍说：当“四电”施工图、人、机、料等条件都成熟的时候，遇见了站前施工单位的大干期，整个项目场地，根本不具备站前站后各个专业同时施工；有的项目工期急不可待，不能等站前干完，站后单位才陆续进驻施工，面对客观事实，谁也不好改变，只有发挥人的主观能动性才能确保项目如期完成。
项目部管理团队多次召开工作会议、紧盯现场进行施工研讨、优化“四电”管理方案、见缝插针施工，极大地提高了工作效率。为此，哈尔滨局及哈西地区指挥部领导都对马超峰团队给予高度评价，为全面展开施工创造了条件；马超峰团队经过齐心协力、艰苦奋战，仅用一个多月即于2018年11月28日提前建成，在冰城雕出了精彩，小项目创出了高效益。
开源节流 创新模式
按铁总要求哈牡、哈佳客专必须于2018年底前开通，新建哈西动车所动车整备库必须投入使用。工期之紧可想而知。为此，结合项目特点，马超峰情有独钟：项目如何开源？那就是调集资源、整合资源、创新管理理念，采取“集中提前对接、集中营造环境、集中劳务招标、集中物资招标、集中机械管理、集中验工计价”为内容的“六集中”管理模式。
集中提前对接，及时与建设单位和设计单位积极沟通，密切配合，促使工程投资超一亿元，为形成可观利润打下了基础。集中营造环境，做到了外部资源共享，由一个渠道联系，降低了与外部单位配合的麻烦和成本，从而树立了良好的团队形象。在与建设、监理、设计院、站前、地方政府等单位沟通协调过程中，项目部各专业集中谋划，根据专业特点要求均以项目部的名义去交流对接，避免了各自为战、内部互相制肘的现象，保证了“四电”施工的顺利进行。集中劳务招标管理，以降低工费成本、避免劳务队窝工、工作面不具备等现象的发生，达到合理用好劳务工、提高工效、降低工费的双赢效果。项目部根据公司劳务招标相关文件规定，结合哈西动车所的施工管理特点：“电力为主，专业涵盖四电、其他专业工作量不大”。项目部结合现场工作量具体情况集中组织了劳务招标，对接触网专业单独招标，对电力、通信信息、信号这三个专业通用的施工项目进行整合，进行集中招标。
项目部还推行集中物资招标管理，避免了材料浪费和重复购买，物资降造基本达到20%，部分设备的降幅甚至达到40%。避免了各专业各自为战、分别采购的现象，真正达到了资源共享、监督到位。在物资管理方面，平台采购完毕之后，由专人盯控物资设备供货，并有项目部物资负责人与各专业物资管理人员共同核收。由于这个项目工期短，要求材料设备进场时间紧，在保证价格、质量、工期的情况下，与各供货商及时签订合同，做到诚信待人，对这些物资设备厂家及时结算费用；设备厂家及时供货，对厂家及时付款，厂家对设备付款给予高度评价，达到了互利共赢的效果。集中机械管理，充分调动所有车辆资源，避免了机械费的浪费。机械设备采用项目部集中管理，根据各专业施工进度合理安排用车计划，根据施工紧张程度互相调配，压缩了机械设备使用成本，控制了管理费、车辆租赁费不必要的支出等。
凝望新增哈西动车所，一张张黝黑的脸庞上写满了电气化人昼夜奋战的骄傲与坚韧，马超峰团队用心浇开了“品牌”之花，结出了丰硕之果，在冰城雕出了精彩，铸就了新辉煌！
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