优化项目管控，奋力降本增效

新运公司认真领会集团公司改革思路，不断优化项目管控体系，选取新上项目作为管理改革试点，通过改革项目管理模式，激发了项目团队的积极性和活力。

新运公司南玉铁路项目作为新上项目、试点项目以及备受地方政府和当地百姓关注的脱贫铁路，项目部认真领会两级公司改革思路，积极落实各项改革措施，通过大力开展项目员工薪酬绩效激励改革，有效激发项目管理活力。

自2020年3月份进场开工以来，项目部不断强化疫情防控，科学制定施工生产计划，克服作业面广、隧道工程数量大、安全风险点和重大危险源多等不利因素，以“抗疫情、保增长，大干100天”专项劳动竞赛为契机，大干快干，按期兑现节点目标，得到业主单位的一致好评。

坚持业绩导向，加大薪酬激励，强化考核评价。项目部实行绩效工资总额包干，薪酬与项目效益和个人业绩直接挂钩，保证激励效果最大化。薪酬按照岗位工作量多少确定，多劳多得，彻底打破吃“大锅饭”现象；采取一级考核一级的方式，坚持季度考核，当月兑现；同时对项目效益有特殊贡献的，另进行专项奖励。将责、权、利有机结合起来，让每名员工都在为实现个人价值和项目提质增效而努力奋斗。截止8月，项目管理经费累计结余约20万元，预计全周期结余315万元。

签订经济责任承包书，优化管理模式，明晰权责利。通过项目部与公司、项目部与分公司专业作业队之间签订内部经济责任承包书（公司与分公司也签订了内部经济责任承包书，即3个经济责任承包书），形成“公司本部抓总，专业化分公司主建，项目经理部主战”的管理模式，层级管理关系逐渐理顺。公司本部负责总体统筹；项目部负责分解专业化施工任务，协调外部关系，推进施工生产进度；专业化分公司组建专业作业队进行施工，实行内部独立核算，真正发挥专业优势，降低成本。通过规范项目与分公司专业化作业队的内部员工计价，做好支付清算，重塑内部经济秩序，实现项目管理提质增效。

强化项目管理，严控成本，提升效益。项目部在遵循公司量价双控的原则下，一是加强劳务队伍管理。督促提高分包队伍劳务用工能力，提高各施工环节施工速度及施工质量，提高劳务用工功效率，降低了劳务分包费用。二是加强材料和设备租赁的采购和管理。通过材料经济比选，在确保质量标准的前提下，压降材料单价；严格控制材料消耗，坚持每月对项目部临建工程费用进行统计并集中核算，通过核算分析及时找出当期责任成本偏差，及时进行责任成本纠偏。材料费在公司核定基础上结余104万元。同时，在项目团队的努力下，实现临建责任成本结余93万元。三是整合资源，互惠互利。项目通过整合各方资源，积极比选、协调地方运输、材料、拌合站等厂商，搅拌混凝土用于临建施工，不仅解决了材料运输费用高的问题，而且较好地控制了材料成本，结余混凝土材料责任成本359万元。