唯改革者进，城通公司加速推进第二轮改革工作

在中铁一局系统谋划推进改革工作的总体框架下，城通公司眼光向内剖析发展问题根源，研讨拟定推动改革发展重点举措，以业绩评价考核、生产营销一体化、成本资金管控为首的一揽子改革实施方案目前已初步成型，第二轮改革工作正有序推进。

  1.建立考核全覆盖的业绩评价体系 

倡导“以奋斗者为本 以绩效论英雄”的正向激励原则，构建本部项目两级全覆盖的360度业绩考核体系。构建全方位、多维度的中层干部考核评价体系，分上级、同级、下级和服务对象四个维度对中层干部进行业绩评价，实行“末位淘汰制”，确保干部“能上能下”。全员薪酬与利润、劳动生产率等核心经济指标挂钩，全面调整全员薪酬“固浮比”，提升浮动薪酬占比，鼓励全员创造业绩多拿薪酬。围绕公司的年度重点工作和专项目标任务重新梳理调整公司各项专项奖励标准，项目员工绩效工资实行总额包干，为项目绩效考核制定指导意见，同时鼓励基层项目自主创新，结合项目推进情况及时出台专项激励措施，激发员工活力，促进业绩提升。建立人力资源中心，在严格兑现定员定编和业绩考核的基础上，将冗余人员及时纳入中心管理，经培训提升仍不能满足岗位要求的坚决予以解聘，确保员工“能进能出”。

2.完善区域全覆盖的生产营销一体化管控体系

坚持“现场就是市场”和全员营销的理念，调整建立9个区域生产营销指挥部，下设营销中心（18个重点城市）与项目监管中心，针对传统市场外的重点领域新兴市场设置专项事业部。理顺生产营销指挥部和事业部各项管理流程，配齐配强区域营销与监管人员，加强与上级营销机构及地方业主的沟通联络，计划到岗、责任到人，强化区域生产营销一体化管理。调整营销成果激励政策，增设“一标一奖”和优质营销成果奖励，加强考核兑现及时性，倡导优质营销成果导向，全面调动营销人员积极性，激发营销体系活力。

3. 优化周期全覆盖的成本资金管控体系 

建立全新经济承包模式，推行以项目经理、书记、总工为首的三人承包模式，优化承包考核五项指标，严格实施承包风险抵押。项目全周期内承包人员考核薪酬包干，鼓励项目大干快上缩短建设周期。缩短承包考核兑现周期为半年一次，超额利润实行年度预分成考核兑现。抓实项目全过程关键指标正向考评和双清、治亏等关键环节的逆向考评。在全公司开展“亏损项目专项整治”活动，由公司主要领导亲自牵头，对亏损项目组织开展全覆盖核算排查，找准根源，明晰责任，制定止亏治亏措施，堵住“流血的口子”，尽快实现扭亏为盈，助推企业走出困境。调整资金管理主要举措，实施资金支付刚性原则，实施资金集中收益分成和商票置换现金专项奖励，财务资源占用收取资金占用费，费用分摊至项目和班子个人，激励项目搞好资金自平衡，全力以赴“收钱”，改善企业经营性净现金流状况。

时势造英雄，城通公司新一轮的改革发展，唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。截止目前，各项主要改革方案已在公司中期工作会上组织宣贯研讨，征求项目主要领导及员工代表意见11个方面42条次。城通公司正积极组织对改革方案进行针对性补充完善，8月20日前将正式颁布实施。同时将针对机械设备维护保养、周转物资租赁、项目管控简政放权、项目策划实施预警监管等核心管理问题抓紧研究制定改革措施，推进第二轮改革工作走深走实，确保年底之前各项改革举措全面落实到位，推动企业改革升级、走出困境、化危为机，乘势而上，全面完成年度主要工作目标，奋力推进企业管理提升和高质量发展。