完善制度设计，激发项目活力

中铁一局一公司积极宣贯中铁一局系列改革举措，全面梳理管理体系，多次开展专题研讨，从机关机构改革、薪酬体系设计、项目机构整合、项目承包模式、营销体系建设等方面着手，将系列改革引向深入。

1.以高效为导向，打造服务型机关本部

一是本着“结构合理、机构精简、人员精干、工作高效”原则，对公司本部机构进行了改革。改革后中铁一局一公司本部机构由原来的21个减少到15个，精简机构6个；改革后公司本部职能部门定员140人，事业部定员15人，社管后勤中心定员14人，比原人员减少107人。

二是强化机关作风建设。按照《作风建设年实施方案》要求，建立打卡考勤制度，对违反工作纪律等情况实时通报，并扣减绩效，从服务基层意识、会议纪律、办事效率、员工精神风貌等方面，对机关各部门严格进行考核评比，纳入机关各部室薪酬考核范围。

  2.以业绩为导向，完善薪酬制度设计

突出以业绩为导向，建立健全绩效考核评价体系，培育“绩效文化”，提倡多劳多得，业绩好绩效工资就高，业绩不好绩效工资就低。从施工生产、安全质量环保及文明施工、工程经济、信用评价4个维度进行严格考核，刚性压实项目团队管理责任，项目领导人员考核薪酬基数与项目施工产值、验工收入、资金回收挂钩，贯穿工程项目建设—验工—资金回笼的整个管理流程，打破以往只按“施工产值”确定考核薪酬基数，避免项目“只重视干，不重视算和收”的现象。

薪酬周期全部按月设置，对项目的绩效考核和对个人的绩效考核均按月进行，真正做到“按月考核、按月发放”，提高了考核评价和工资发放的及时性。公司管控项目绩效工资总额，大幅度调整“薪酬固浮比”，审核项目绩效分配方案，从源头杜绝“吃大锅饭现象”。薪酬制度出台后，各项目积极性明显提高，6月份在建项目绩效考核业绩较好的，项目正职领导薪酬达5.6万元；业绩较差的，项目正职领导薪酬仅为0.9万元，同时，各项目施工产值、验工收入、资金回收都较以往有了明显改观。

3.以精干为导向，优化项目管理层级

一是优化项目管理层级。以贵南高铁1标项目为改革试点，通过减少管理层级，压缩冗余人员，压实管理责任，提高管理效率。机构整合为“经理部+作业队”模式，取消原有参照项目经理部设置的一、二工区，由经理部统一核算。管服人员减少了110人，预计每年可节约管服费用至少2200万元。目前，在项目相对集中的贵阳、昆明区域，设立了片区党组织书记。新上的贵阳延安西路智慧停车场项目实行大部制，取消“五部二室”定员，定员仅为5人，实现薪酬总额包干。

二是简政放权，激发项目自主活力。针对新上项目，在公司的整体和全面管控下，给予项目部充分的主动权，优化和改进项目管理模式和经济承包模式，建立健全二、三项材料、通用设备等进入劳务单价的制度办法，强制执行项目管服费用、绩效工资、工资总额、项目临建标准界定和劳动生产率等制度办法。

   4.以营销为龙头，推进“经营生产一体化”管理

公司召开经营推进会，重点研究了区域指挥部建设、经营开发激励等管理办法，调整和成立7个工程建设指挥部，每个指挥部由一名公司领导兼任区域指挥部指挥长，并配备2名副指挥长，其中1人负责经营开发，1人负责项目监管，既统筹协调区域内的施工生产、经营开发，又有管理责任的细分，使经营体系进一步完善。