优化管理体系，改进激励机制，装修公司持续推进专业化发展

装修公司积极宣贯集团公司改革举措，结合实际多次进行专题研讨并出台了系列改革措施，通过加强自身建设，完善管理体系，优化激励机制，优质高效持续推进专业化发展。

优化管理体系 ,聚焦高质量发展

1.梳理业务职能，精简业务流程，着力解决工作效率低的问题

按照“制度引领、作风示范、执行监督”的职能定位，打造“五型”机关本部。装修公司以机关机构改革后新的机构设置和职能定位为基础，按层级管理关系，全面梳理对项目的审批事项和提供的支持、服务，以及必须实施监督的事项等98个业务职能事项；系统梳理了47个重点审批事项、22个重点备案事项。对这些业务职能和审批备案事项进行了进一步调整优化，以达到既要“放活”又要“管好”的目的。

2.加强项目全周期管控支撑与服务，着力解决项目活力弱的问题

明确公司本部“监督、指导、服务、协调”四项职能，“以服务为主、监督为辅”的职能定位。全面实施“1234项目管理核心”（一个核心、两个抓手、三个督促、四个帮扶），即，项目部以项目管理策划为核心，突出成本红线管理贯穿项目始终；抓好项目成本管控和施工现场管理2个工作重点，确保项目生产安全有序、项目成本管控有效、项目效益颗粒归仓。公司本部从信息管理、项目督导、项目检查三个方面做好项目督导，确保实现“施工策划做到详尽有效，管理业务做到应知应会，项目管理做到查漏补缺，项目收尾做到应收尽收”的督导目标。公司本部从要素配置、员工素质、外部环境、技术方案四个方面，及时有效帮扶。讲清楚“公司服务什么，项目该怎么干”。“1234项目管理核心”对涉及项目管理的200多个文件进行删繁就简，重点把握好57个管理文件的执行。突出项目管理的有效性，杜绝过度管理，从项目计划、实施、督促、服务四个环节，在公司和项目部两个层面，抓好项目成本管控和施工生产，确保项目建设安全有序、优质高效，诚信履约，实现提质增效，滚动发展。

3.强化标前统一成本测算，着力解决成本测算经营与生产两个阶段两张皮问题

修订《标前成本测算实施细则》，由公司工程经济部主责，经营开发部、物资设备部等部门及拟定项目经理辅责，通过加强标前统一成本测算，及项目策划成本测算，从源头上明晰项目责任成本。实现经营成本测算与生产责任成本的统一标准，落实标前成本测算的刚性指导意义。

4.强调成本红线管理，着力解决项目成本起伏不定的问题

修订《工程项目成本红线管理实施细则》，在项目管理策划时，对项目成本红线同步策划，成本红线随工程项目管理策划一并下达，强调成本红线贯穿项目始终，不得逾越。在项目实施过程中设置50%、80%成本预警线。同时明确财务止付职能，发挥好财务止付职能的刹车作用。通过加强成本红线监管和预警，确保成本红线管控贯穿项目管理全周期。

5.完善经营体系，加强激励考核，着力解决项目滚动开发乏力问题

完善经营体系，实行生产经营一体化管理。落实好2020年度经营计划，确保每个重点区域和重点业主都有分管领导对接服务，班子成员中50%以上的成员要承担经营责任。加强项目滚动开发力度。进一步加强项目诚信履约意识，力促“干好在建就是最大的经营”理念落到实处。执行好《项目滚动经营开发实施细则》，对中房项目部、成都地铁项目部、宁波项目部、深圳岗厦北项目部等项目下达经营目标任务，督导逐步实施，严格考核兑现，促进经营目标实现，让有条件的项目部真正参与到经营开发工作中，发挥项目部滚动经营职能。

6.加强双清工作力度，努力实现资金自平衡，着力解决项目资金回笼慢的问题

开展双清攻坚专项行动，及时兑现双清奖惩，进一步加大收款力度，持续推进索赔双清工作。对双清总量进行全面梳理，从难易程度和时间跨度两个方面综合分析，分类制定清收计划，明确责任人和完成时限，严格兑现奖惩。力争早日回笼资金，缓解资金紧张压力，实现资金自平衡。

优化激励机制,激发项目团队活力

1.以奋斗者为本，培育优秀项目管理团队

“有激情、在状态、敢担当、善作为”的项目管理团队是项目按期优质高效完成施工生产任务，全面履行合同，实现项目目标的根本保证。

一是落实好集团公司项目经理职业化工作要求，加强宣传引领，做好项目经理综合素质培养，坚持“德才兼备、以德为先，注重实绩、群众认可”的原则，推进装修公司职业项目经理队伍建设。

二是修订《全员能力培训实施方案》，进一步完善各业务板块的培训模块，明确培训内容、培训目标及考核要求。持续开展全员能力培训，按季度计划实施，按季度总结考核。加强锻炼期员工培养，指导员工做好职业生涯规划，为企业发展储备人才。

2.优化项目管理模式，用活用好人力资源

修订《项目群管理及片区项目经理部管理推进方案》，试行项目群管理和片区项目经理部管理模式，进一步优化人员配置，提高人员使用率，降低管理成本。装修公司在中房精装房项目，成都地铁项目，宁波地铁项目试点项目群管理模式。

3.以业绩为导向，优化激励约束机制

以《工程项目领导薪酬管理办法》《工程项目员工薪酬管理办法》《工程项目奖励基金制度》为基础，进一步优化绩效薪酬分配实施细则，同时调整员工薪酬收入中绩效收入比重，指导项目自主开展薪酬考核。效益分配向项目倾斜、向外地项目倾斜；鼓励员工积极上项目、积极上外地项目建功立业，实现能者多劳，多劳多得。实现从经营、生产、效益、科研、成长五个维度的正向激励，通过严格考核，奖勤罚懒，拉开收入差距，形成“以奋斗者为本、以业绩为导向”的良好氛围。

制定《工程项目现场经费（薪酬）包干实施细则（试行）》，综合标前成本测算和项目成本策划情况，合理下达项目责任成本，同时推行管理经费包干，制定了经费包干控制系数，明确了清算和分配、超额和调整以及奖罚原则。装修公司贵州若飞宾馆项目、成都高新区京东方精装房项目、杭州杭富铁路装修项目等项目正在实施现场经费（薪酬）包干管理模式，项目实施管理经费包干政策后，在安全、质量、进度可控前提下，项目领导班子自主决策选用项目管理人员数量，通过优化业绩考核，进一步激发项目管理队伍活力，项目管理经费节约1-2%，员工平均收入增收20%。