二公司新一届领导班子面对企业改革发展的艰巨任务，变被动为主动、变压力为动力，不断增强政治担当、历史担当、责任担当，以时不我待、舍我其谁的紧迫感、压力感，身体力行、苦干实干抓工作落实。通过多举措、高频度宣贯集团公司系列改革举措，在广泛开展调查研究的基础上，组织召开优化项目管理体系专题研讨会，梳理机关和项目两个层级的“责权利”，深化“放管服”，将以奋斗者为本、以业绩论英雄的管理理念根植于各项改革，为企业管理注入了新动能。
在认识站位上对标看齐。集团公司改革发展其时已至、其势已成、其兴可待。形势逼人，二公司不能掉队，只有改革才有出路。面对严峻的发展形势，二公司党委通过班子务虚会、专题调研、座谈交流、一对一谈话等多种方式，迅速将广大党员干部的思想凝聚到集团公司党政的决策部署上来，以破釜沉舟、壮士断腕的勇气，以敢闯敢试、革故鼎新的锐气，全方位、系统性梳理企业发展的各类问题，对标局内外先进单位，找准企业定位、积极主动作为，重树发展信心。
在机关效能上明显提升。加速推进本部机构改革，落实“本部去机关化”。一是明确本部职能定位，推进组织结构精简优化，对5个部室职能进行合并调整。改革后，机关本部定员118人，同比减少20%。二是制定本部考勤管理办法，定期通报考勤情况，严格兑现奖惩。三是简化办事程序，优化业务审批流程，编制业务流程清单，明晰责权利，目前已取消流程24项、优化流程39项。
在薪酬考核上严格挂钩。坚持以业绩为导向，拟定《公司本部员工薪酬管理办法》《工程项目经理部员工薪酬管理办法》等11个薪酬绩效考核管理办法，构建了上级考评下级、部门自评、员工互评的全员考核体系，通过量化指标、严格奖惩、突出业绩、及时兑现等方式，充分激发项目管理活力。一是突出考核的强制性。通过激励约束，拉开分配差距，打破“大锅饭”现象。公司本部和区域指挥部的部门及个人绩效考核结果实行强制分布，拉大考核薪酬差距。二是突出考核的及时性。对项目施工过程中存在超额利润的项目以及解决项目施工管理难题和为项目创造经济价值的有功人员，建立与专业管理成效相匹配的专项考核激励制度，按照当季进行奖励。三是突出考核的整体性。考核的薪酬分配与员工所在团队的业绩挂钩。本部部门考核结果与本部门人员考核分级（ABCD四级）的比例挂钩；本部员工绩效工资与个人业绩及公司业绩挂钩；项目领导人员考核薪酬与整个项目业绩挂钩；项目一般员工绩效工资与个人业绩相关，也与项目业绩挂钩。四是突出考核的运用性。按照ABCD四个等级强制对员工考核评价，考核结果除与员工薪酬、职务晋升有关外，还与与员工使用挂钩。结合公司人才队伍优化工作目标，已解除22名评定为D等的劳务派遣员工的劳动关系，安排46名评定为D等的员工进入人力资源中心待岗，确保项目不养“闲人”。
在营销体系上优化创新。明确“公司牵头经营，指挥部主责经营，项目部滚动经营”的经营开发管理模式，大力推进生产经营一体化管理。公司本部经营定员由14人调增为21人，增幅达50%。动态建立编标人才库，在全公司范围内遴选懂业务、会沟通的年轻干部，确保满足投标需要。通过设立指挥部+事业部的模式，实现责任区域全覆盖，每个指挥部由1名公司领导兼任指挥长，统筹片区内的生产经营管理，设立5个指挥部下辖22个事业部，严格兑现“一标一奖”，确保奖励兑现的及时性。
在企业文化上凝心聚力。结合当前二公司最需要的“不抛弃不放弃，自力更生、自强不息，风清气正、人和企兴，共克时艰、以奋斗者为本、以业绩论英雄”等精神内涵，组织召开“二公司特质的企业文化专题研讨会”，通过座谈研讨拟定出“共奋斗 赢未来”“同心同向 自力自强”等18条具有二公司特质的企业文化理念、口号。同时在全公司组织投票征求意见，达成广泛共识，以全新的奋斗理念提升企业凝聚力和向心力，推动企业尽快实现良性发展。
不出发，什么也不会有；不“再出发”，有的也一样会失去。新故相推，日生不滞，不日新者必日退。二公司将认真审视企业管理的各项问题，不断优化项目管控体系和激励机制，充分调动各级管理干部的主观能动性，不断汇聚企业奋进崛起之势，以铁的意志加速推进企业实现良性发展、全面复兴。
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