善谋者行远，实干者乃成。中铁六局“三会”吹响了奋力书写高质量发展新篇章的嘹亮号角。2020年，是国资委部署国企改革三年行动，我们推动改革走深走实的一年；是股份公司建强三级工程公司，我们打造规模体量大、发展质量高的品牌三级企业的一年。太原公司作为中铁六局旗下规模较大的综合工程公司，将严格落实中铁六局党委、中铁六局战略部署，聚焦“综而不大”“大而不强”“基础不牢”等突出问题，推动企业高质量发展。
突出战略引领，破解“综而不大”问题
中铁六局党委工作报告提出企业战略是引领企业发展的纲领性文件，今年要高质量编制“十四五规划”。当前，三级公司层面不同程度存在战略不清或落实不力的问题。编制战略规划，首先要清晰定位“业务选择战略”。对标行业先进，结合中铁六局要求，综合公司业务选择应向全区域、全业态、全业务、全产业链方向发展。一是完善区域布局。要切实担当“辅助经营”职责，根据股份公司、中铁六局、中铁各投资公司经营区域机构设置，划分经营区域，加密经营网点，落实领导班子区域包保职责，在中铁六局区域指挥部总体协调下，不断做大做深区域市场，为规模快速增长创造条件。二是完善产品结构。要按照“主业突出，多元支撑”的思路，在巩固提升传统产品市场的同时，大力拓展军民融合、水利水电、城市综合体、生态环保等新兴领域市场，大力拓展“规划设计+”“铁路+”“既有线+”“轨道+”“城市+”“市政+”“公路+”等战略，向全业务全产业链条延伸，努力成为提供建筑业全产业链和轨道交通、公路、市政一揽子方案解决者。三是创新经营模式。要树立合作共赢理念，紧紧依托中铁六局经营平台，积极与设计单位、大企业集团、投资公司开展深度合作，落实好中铁六局提出的“投融资+EPC+运营维管”、设计施工总承包、系统集成承包等经营新方式。四是突出滚动经营。滚动经营是最有效、最直接的经营方式。要在贯彻“两管两创”基本要求的基础上，明确项目经营职责，建立激励考核机制，切实发挥项目层面“以现场保市场，以现场拓市场”的作用。五是坚持理性经营。经营开发是创造经济效益的源头。要立足企业长远健康发展，努力做到亏损项目不投、资金不到位项目不投、垫资项目不投、支付比例过低项目不投、业主履约能力差项目不投，源头把控项目效益关。要完善项目投标决策程序，建立工经系统与经营系统“背对背”利润成本测算机制，保证决策的科学性。
深化改革创新，破解“大而不强”问题
改革创新是企业高质量发展的动力源泉，必须坚定不移深化企业改革。作为三级公司，改革创新要聚焦项目管理，着力解决项目生产组织能力不强、现场管理差、创效能力弱等突出问题。一是创新项目组织模式，加强专业化建设。深化“一体两翼”项目组织模式建设，尽快形成灵活快捷高效化的模块化组织架构。持续加强专业化分公司、专业化架子队和劳务队伍建设，加大管理技术人才和技能人才引进力度，提升资源整合能力，为规模体量的增长提供资源保障。二是创新公司后台管控模式，强化后台支撑能力建设。项目管理不是项目部管理，而是以项目管理为中心的企业管理。三级公司层面必须在前期策划、方案编制、资源保障、过程帮扶、业务指导等各方面为项目部提供强有力支撑。要实施“立体管理”模式，由系统领导纵向统筹业务管理，区域领导横向组织协调包保区域内经营开发、安全质量、生产组织、经济创效以及队伍建设、文化建设、系统管理、党群建设等各项工作，形成“系统领导总体统筹、区域领导分片包保、系统部门督导帮扶、项目前台执行落实”的立体管理组织架构。同时对部门人员岗位职能进行重新分工，为区域领导配置相对固定的管理技术人员，匹配立体管理要求。三是创新收入管理模式，强化成本管控。在“僧多粥少”的市场环境下，标前联动、二次经营是提高项目经济效益的最有效方式。应实施收入、成本分离管控模式，组建标前联动、二次经营相对固定组织，全面统筹组织全公司收入管理工作，加强策划督导，强化外部对接，形成“收入固定组织负责总体筹划、组织协调、高层对接，区域和项目部具体执行落实”的收入集中管理架构。要完善预算管理体系，细分经营创效、成本管理和二次经营，强化考核兑现，严格财务指标特别是关键指标的管控。要聚焦项目成本失控关键问题，大力整治大临标准失控、窝工阻工抢工返工“四工”现象、劳务补偿以及物资超耗问题，明确责任认定和结算规则，建立全过程盯控分析机制，强化通报问责。四是创新激励考核机制，推进全员考核。大力开展班子副职绩效考核、全员绩效考核，并与薪酬挂钩、选拔任用挂钩，重奖突出贡献人员，调动全员工作的积极性和主动性。
持续强基固本，破解“基础不牢”问题
基础不牢，地动山摇，没有强有力的执行落实，再好的战略规划、再强的改革创新都会成为无根的浮萍。强基固本是推动是企业各项战略举措执行落实的根本抓手。中铁六局自去年以来，持续狠抓基础建设，建强“四大体系”，推进“六大建设”，取得了明显成效。但从目前审计巡视发现的问题、安全质量问题频发、生产组织滞后、项目创效能力不强甚至亏损、人员队伍素质跟不上发展步伐等情况来看，各层级特别是项目层面不执行、乱执行、慢执行等问题仍普遍存在，降低了战略部署的实际效果。强基固本的要害在于如何使各项制度举措成为全体员工共同遵守的行为准则，如何让执行成为习惯，让习惯成为文化。一是充分发挥领导干部“领头雁”作用。综合运用“年度KPI绩效考核、民主评议、个人谈话、经济责任审计、党委巡察”等方式，切实加强领导干部履职监督评价，强化评价结果应用，实现领导干部能上能下、真上真下，促进领导干部有激情、在状态、真履职。二是持之以恒抓贯彻落实。一套高效的制度业务流程体系的形成需要长时间的磨合。必须持之以恒的贯彻落实既定的各项制度举措，通过持续的执行，通过持续的培训和督导，让全体员工把各项制度举措入脑入心。同时要谨慎出台新的制度举措，推陈出新过快往往会造成新的制度举措还没有发挥作用，却又丢失了好的传统，动摇管理根基。三是不断提高员工能力素质。坚持“思想+能力”建设并重的原则，一方面要大力开展核心价值理念活动，大力选树先进典型，并与薪酬分配、人员选拔任用等相结合，树立积极向上、勇争第一的文化导向；另一方面要把员工培训作为企业发展基础战略，制定人才梯队成长计划，分梯队分系统开展全员培训，让员工思想和能力匹配管理要求，解决执行力不强的问题。（作者系太原铁建公司总经理）
相关文章
头条焦点
精彩导读
关注我们
