本站湖北武汉讯：如何在日益激烈的地铁市场竞争中突破重围？如何更规范、更高效地进行盾构施工管理？近日，由中铁十一局城分公司申报的《实施“五化”管理激发创效动能》课题在中铁十一局第一届企业管理现代化创新成果评选中突出重围，在一等奖空缺的前提下收获了二等奖。
评选中，该公司致力打造“五化管理”模式，集中专业优势、管控优势、成本优势，较好地实现了盾构施工全过程管控的经典做法，给不少评委留下了深刻印象。“组织管理系统化、设备管理专业化、施工管理一体化、成本管理精细化、综合管理人文化，我们通过集中掌控盾构施工资源，有效规范现场施工管理，实现了为公司创誉创效。”中铁十一局城分公司副总经理、盾构分公司总经理刘志斌介绍。
组织管理系统化。针对盾构施工“人员多、岗位多、工序多、材料多”特点，该公司将分散在多个部门的设备管理、队伍调配、物资管理、技术管理、施工组织管理等职能进行系统整合，整编了25支盾构队，平衡了各盾构队的薪酬水平，通过实施盾构专项策划，全过程指导施工，让盾构队知道怎么干、怎么干好，集中技术骨干，攻关重难点项目，起到了良好的管理效果。
设备管理专业化。“公司拥有各类型号盾构机40余台，管控好了每一台都能创造利润；管控不好，设备闲置存放、维修都会增加大量成本。”对此，该公司确定了“以盾构排工期”总要求，通过盾构工期倒排车站施工节点，强化设备调拨、搭建租赁平台、集中采购配件，多措并举，提升设备使用率、控制施工成本。推行“10+2”施工模式，2小时的强制维保减少了因设备故障造成的停机，掘进效率有效提升。2020年，武汉盾构基地建成投产，进一步拓展了盾构维修、再制造市场，打造了中铁十一局城分公司新的市场开拓和经济增长极。
施工管理一体化。通过严控盾构始发和到达节点，中铁十一局城分公司以策划节点调配资源，制定人员、设备、物资进退场时间，指导盾构队合理调控资源，降本增效，有效缓解了公司盾构施工资源需求压力，并将全年盾构施工计划细化到每个项目的每个区间，每月分析通报施工进度，确保年度施工任务顺利完成。
成本管理精细化。该公司将以往的人工费承包模式调整为工程量承包模式，由盾构分公司与项目部签订内部承包合同，“一区间、一合同、一考核”，进一步明确了项目部与盾构队的经济责任和义务，强化了盾构队的终极考核。促使盾构队主动分析每月盈亏和各项成本指标，找出收益偏差点并制定纠偏措施，在源头上控制了成本。同时提高了全员的成本意识，有力的提升了盾构队的管理能力。
综合管理人文化。在各盾构队开展“讲队史、授队旗、齐宣誓”活动，通过举办授旗仪式、统一盾构队外在形象标识，通过直签合同、直接管理、直发工资，实现了“农民工向产业工人”转变。在员工关心的后勤综合管理上，该公司通过统一生活用品、改善住宿环境、关心关爱困难职工、节假日文体活动，开展导师带徒、员工讲坛和工人队伍评先评优活动，提升了队伍的凝聚力，构建强有力的企业文化阵地。
近年来，中铁十一局城分公司通过重构盾构管理体系，实现了盾构施工核心竞争力的提升。在“五化管理”模式下，该公司盾构掘进里程和施工能力以超过20%的增幅快速提升，地铁施工进入全国32个城市，形成了以武汉为中心辐射全国地铁市场的发展形势，已具备年掘进80公里、月掘进10.7公里的盾构施工能力，盾构掘进总里程超过500公里，成为中国铁建轨道交通板块的排头兵。（文/陈磊 审稿/何赟）
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