中铁八局《施工生产管理办法》《施工技术管理办法》宣传提纲

本着“简单实用、效率优先”的指导思想，集团公司按照“前后台合理分权，有利于项目管理”的修订原则，注重“文件整合、内容精简、流程简化，注重模块化表格化”，全面梳理了既有包括项目管理、施工技术、施工进度、任务分配、标准化、信用评价、履约评价、顾客满意度等方面共19个规章制度，经充分讨论和征求意见，在《中铁八局集团有限公司施工技术管理办法》（中铁八局工程〔2016〕112号）的基础上对部门规章制度按层级要求进行了重新设计。

制度设计以集团公司施工生产和施工技术两大主要职能为主导，结合了生产管理实际情况，形成“2个一级、10个规定、1个手册（综合）”，2个一级管理办法，即：《中铁八局集团有限公司施工生产管理办法》和《中铁八局集团有限公司施工技术管理办法》。

一、《中铁八局集团有限公司施工生产管理办法》

制定内容主要包括：任务分配、施工调查、施工策划、临时工程、工程数量、生产计划、施工组织、施工进度、生产调度、诚信履约等10个方面内容，其中施工策划、施工组织、诚信履约为本次新增加内容。

该一级《办法》以下配套4个管理规定，即：《施工调查、施工策划及临时工程管理规定》《工程数量、施工进度管理规定》《铁路工程信用评价管理规定》《工程项目经理部内部履约评价实施规定（暂行）》（已于2021年7月9日下发）。

修订重要条款和内容：

1.任务分配

第四条 集团公司资质中标工程项目，需两家及以上子（分）公司参建时，由集团公司工程管理部牵头组织相关部门、拟参建公司研究，提出工程项目任务分配建议，报分管生产领导审核、总经理批准。

2.施工调查

第五条 新中标工程项目必须进行施工调查，施工调查分为集团公司、子（分）公司、项目部三个层级，按照工程项目的规模、专业、难易程度确定调查级别，逐级实施，由各层级单位领导牵头，工程管理部门组织相关部门开展。

第八条 施工调查结束后，编制施工调查报告，经单位领导审查批准后下发，并由工程管理部门牵头组织相关部门对项目部进行管理交底。施工调查报告和管理交底作为编制施工策划、实施性施工组织设计的重要依据。

3.施工策划（新增加）

第九条 项目施工策划由项目经理负责，组织项目管理层及相关部门编制《工程项目施工策划书》；工程管理部门负责施工策划日常管理。

第十条 施工策划主要内容包括工区（工点）划分、分包模式、大临规划、控制性工程及关键线路计划、主要资源配置、资金计划、成本控制重点、二次经营方向、主要施工方法、安全质量管控重点。

第十一条 《工程项目施工策划书》须经分管领导审批后执行。

4.临时工程

第十二条 各级工程管理部门是临时工程建设管理的主管部门，集团公司工程管理部负责制定《临时工程建设标准》；各级工程经济部门是临时工程成本管理的主管部门，集团公司工程经济部负责根据项目的规模、专业、区域等制定预算标准。

第十三条 临时工程建设管理实行“先设计、后建设，先定价、后结算，先审批、后实施”。临时工程规划（建设）方案应结合《工程项目施工策划书》和《实施性施工组织设计》编制，经项目总工程师、项目经理审核后报上级工程管理部门审核、总工程师批准后实施。经批准的临时工程建设方案不得擅自变更，确需变更必须重新报批。

5.工程数量

第十六条 项目部是工程数量的主责单位，项目经理为第一责任人，项目总工程师具体负责，项目工程部负责日常管理工作；子（分）公司是工程数量的主管单位，由总工程师牵头，工程管理部负责日常管理工作；集团公司负责工程数量管理工作的监督检查。

第十九条 工程数量管理必须实行台账化管理、并执行复核审批制度，保证工程数量真实、具体、准确。

6.生产计划

第二十二条 生产计划管理由各级工程管理部门负责，专人负责生产计划的具体业务，人员须保持相对稳定。

第二十三条 生产计划管理工作职责。

（六）相关部门职责。投资发展部负责基础设施投资、房地产等计划指标；勘察设计研究院负责勘察设计计划指标；国际业务部负责海外业务计划指标。

7.施工组织（新增加）

第二十七条 项目经理是项目施工组织的第一责任人，副经理、总工程师按职责分工开展工作，项目部工程部负责施工组织的日常工作。

第二十九条 施工组织应以技术管理为基础，以安全质量为保证，以工期为主线，紧盯关键线路，调配资源，卡控成本，兑现合同工期，均衡组织现场施工。

第三十条 项目开工前，项目经理应组织做好征地拆迁、临时设施、物资设备、劳务队伍及技术准备等必要工作，尽快实现先开工作面施工。

第三十一条 项目开工后，项目部应核实先开工作面的资源配置及进度情况，及时调整资源，满足施组进度指标和形象进度要求。同时按施组有序组织其余工作面施工，并逐一落实。

第三十二条 项目经理应根据施工计划及现场进展情况，组织生产副经理、现场负责人参加，分析主要施工设备（周转材料）需求，提前确定主要施工设备（周转材料）月度进出场计划。

第三十三条 施工过程中，项目部应做好前后工序的资源配置协调，形成均衡流水施工；做好狭窄场地（如隧道内、高架桥上）的通道交通组织、铺架作业的行车调度；做好各专业接口、路桥过渡、桥隧过渡等特殊部位的施工协调组织。

第三十四条 项目经理应每月定期主持召开生产交班会（例会），并根据现场情况召开半月或周生产交班会，分析研究施组执行偏差，查找施工生产存在的问题，及时协调解决。当施组执行出现严重偏差应及时调整施组重新按规定报批。 

第三十五条 项目、工区（工点）、工作面临近完工前应提前筹划，做好资源有序退场或转移。

8.施工进度

第三十七条 各级工程管理部门是施工进度管理的主管部门，负责施工进度管理日常工作；项目部是施工进度管理的责任主体，项目经理为第一责任人，生产副经理具体负责施工进度管理工作。

第三十九条 施工进度管理包括施工进度计划、过程管理、预警与纠偏。项目部应按照施组总体施工进度计划，将进度计划分解到年度、季度、月度，突出关键线路和控制性工程的阶段性目标和关键节点目标，必要时分解到周、日。

第四十条 各级工程管理部门应实施重点项目（工程）管理，实行分级管控，对施工重难点项目实施日常监控、定期分析、适时预警，及时纠偏。

9.生产调度

第四十一条 生产调度是企业生产指挥的中枢，是采集、传递、分析、处理交流生产信息的中心。集团公司及所属各单位均须在生产管理部门设置专（兼）职调度。调度工作实行分级管理、逐级负责制，实行24小时（电话）值班制度，应确保信息准确、传递及时。

第四十三条 重难点项目（工程）及高风险施工实行日、周、月动态管理。各级调度执行生产交班会通报制度。

10.诚信履约（新增加）

第四十七条 诚信履约管理分为外部履约和内部履约。项目部是诚信履约的责任主体，应以兑现施工合同和经济承包责任书为目的，实现项目经济效益和管理目标。

第四十八条 外部履约评价主要以总承包合同中的安全、质量、工期、文明施工和环水保为主要评价内容，包括行业、地方及业主的信用评价、股份公司及投资公司（项目总包部）的信用评价，并根据评价结果实施考核。

第四十九条 内部履约评价是以工程项目经理部对经济承包责任书的履约管理为主线，对安全、质量、文明施工和环水保、物资机械、产值、综合利润率等管理要素进行综合评价，并实施预警。

第五十条 项目部每半年进行施工过程顾客满意度调查，调查结果报子（分）公司工程管理部汇总，汇总数据每半年报集团公司工程管理部形成半年、年度数据分析报告。

二、《中铁八局集团有限公司施工技术管理办法》

制定内容主要包括：技术体系、施工设计文件审核及变更设计、施工组织设计（方案）、施工技术交底、现场技术、施工测量、试验检测、施工技术资料等八个方面内容。

该一级《办法》以下配套6个管理规定，即：《施工组织设计（方案）管理规定》、《施工测量管理规定》、《试验检测管理规定》、《施工图审核及变更设计管理规定》、《施工技术交底管理规定》、《施工技术资料管理规定》。

修订重点条款和内容：

1.施工技术体系

第四条  建立“集团公司、子（分）公司/直管项目部、子（分）公司项目部（代管项目部）”三级施工技术管理体系，设置三级技术负责人（总工程师），对施工技术管理工作逐级负责，实现施工技术的统一领导和分级管理。

第八条  子（分）公司应根据自身专业特点和管理需要，设置精测队和试验检测机构（以下统称专业管理机构）或测量、试验等专业管理岗位；项目部根据项目规模、专业特点和建设单位要求及自身管理需要，设置必要的测量组、工地（中心）试验室等专业机构或测量、试验等专业技术岗位。

2.施工设计文件审核及变更设计

第十八条  施工设计文件未经审核不得作为施工依据；项目部总工程师负责施工图审核管理工作。

第十九条  施工图应分专业审核，应在现场核对的基础上，充分领会设计意图，及时发现设计图纸的“差、错、漏、碰”问题，同时应复核工程数量；专业审核结束后，由项目总工组织图纸会审，各相关部门和专业技术人员参加，形成会审记录。

第二十一条  变更设计工作由项目总工程师负责，日常管理由项目工程部具体实施，工经部配合。

3.施工组织设计（方案）

第二十五条  所有工程项目，无论规模大小，均应编制项目实施性施工组织设计（以下简称项目总施组）；重难点单位工程（或分部分项工程、特殊工程）应编制专项施工组织设计（以下简称专项施组）或施工技术方案（以下简称施工方案）。

第二十六条  项目总施组编制实行项目经理负责制，专项施组和施工方案编制实行项目总工负责制。

第二十七条  施工组织设计和施工方案实行分级管理、审批。项目部、子（分）公司和集团公司直管项目部、集团公司按照管理权限，实行分级审批；各级施工技术管理部门负责施工组织设计和施工方案的日常管理工作。

第二十九条  项目总施组批准后，项目经理应组织项目部全体管理人员进行集中解读，形成纪要；批准的专项施组和施工方案实施前，应由项目总工程师组织相关部门、管理人员和作业队伍进行集中交底，工程措施、材料、设备等到位或准备就绪后，应由相关部门组织验收。

4.施工技术交底

第三十条  施工技术交底按管理层级分为公司级和项目级；交底工作由各层级总工程师统筹负责，施工技术管理部门负责日常工作。

第三十一条  项目级交底应分级实施，一般包括施组交底、方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程（工序）施工技术交底、专项施工技术交底等。

第三十二条  施工技术交底必须执行交底复核制，交底资料由交底各方共同签字确认。

5.现场技术

第三十九条  项目部应结合工程项目特点和上级公司的技术培训，制定施工技术培训计划。一是对施工经验不足和新入职技术人员，展开常规培训；二是对特殊过程和关键工序的工艺工法和卡控要点，展开专业培训。

第四十条  施工过程中，技术管理应与现场施工深度融合，发现问题及时解决、纠偏；建立检查制度，定期对项目全覆盖检查，规范技术管理和施工行为；对关键工序、特殊过程和隐蔽工程实行旁站监督。

6.施工测量

第四十三条  根据工程项目及施工测量特点，施工测量实行分级负责制。子（分）公司负责控制测量，项目部负责放线测量；除建设单位要求实施第三方监控量测外，施工测量原则上不允许委外。

第四十四条  施工测量必须严格执行测量复核制。

第四十五条  测量仪器应建立台帐，专人（使用人）管理，并按相关计量管理办法定期校核、按时送检。

7.试验检测

第四十七条  各级试验检测工作在本级总工程师领导下开展，施工技术管理部门协助总工程师开展相关工作；各层级试验检测机构（室）负责本单位具体业务工作，接受上级试验检测机构的业务领导；工地（中心）试验室应在母体试验室授权范围内独立开展工作。

第四十八条  集团公司所属试验检测机构资质范围内的试验检测业务原则上不允许委外，当确需进行委外时，视项目特殊性和委外规模，由直管项目部总工程师或子（分）公司总工程师批准；资质范围外的委外试验，执行建设单位要求和隶属公司相关规定，并由项目总工程师批准。

8.施工技术资料管理

第五十二条  施工技术资料（含施工技术总结）管理实行总工程师负责制，施工技术管理部门负责日常管理工作，其他相关部门负责其业务范围内的资料管理工作。

第五十三条  项目部施工技术资料日常管理包括编制、收集、整理、保管、借阅、归档、移交等工作，由专人负责。

第五十四条  施工技术资料应具备同步性、规范性、完整性、有效性和可追溯性。