聚焦劳动人事分配制度改革 赋能企业高质量发展

劳动、人事、分配制度是企业经营管理机制中最根本的制度，是全面落实中铁电气化局集团深化改革三年行动暨“三项制度”改革推进会要求的一项重要举措。今年以来，中铁电气化局集团西安电化公司抓住劳动人事分配制度改革这一“突破口”，稳扎稳打，打破“铁交椅”和“大锅饭”，下大力气抓好员工培训，充分调动全员积极性，赋能企业高质量发展。

打破终身主义的“铁交椅” 让有为者有位

针对公司分支机构的设置专业重复、区域市场重叠、机关附属机构冗员较多等问题，公司党委多次组织现场座谈调研，全面摸底分支机构现状，了解改革诉求。在充分调查研究后，对西安地区分支机构及建筑分公司进行优化重组、对分支机构经营生产区域进行重新划分、对机关两个中心进行优化改革，将17家分支机构重组为13家。发布《西安电化公司分支机构中层副职人选公开竞聘管理办法》，运用科学的考核考评体系，实现了干部能上能下的用人机制，对新重组单位班子成员进行了公开竞聘，岗位包括副经理和总工程师、总经济师、总会计师，竞聘人次累计71人，经过笔试、面试公开选拔，36名懂专业、有能力、业绩好的优秀干部脱颖而出。对于落聘人员，公司进行稳妥分流，被分配到项目上任职或根据工作需要从事经营开发工作。针对长期不在岗人员，公司制定了清理实施方案和推进计划，清理共排查出长期非在岗人员共75人，其中经培训考核合格后返岗31人，长病、长伤19人，已解除劳动关系18人，正在办理退休7人。通过清理非在岗人员，激发企业活力，减轻企业负担。

“干部交流是非常重要的制度设计，是提高干部素质、盘活人力资源、优化领导班子结构、进行党风廉政建设的重要举措。”西安电化公司党委书记、执行董事许俊在分公司干部大会上这样说。

公司出台了《西安电化公司关键岗位人员交流管理办法》，坚持党管干部、以工作需要和关键岗位人员特长相结合原则，进行横向和纵向交流，分支机构总会计师、财务部长、物资部长在同一单位连续工作3年以上，要在分支机构之间或分支机构与公司之间相互交流。今年以来，共横向或纵向交流中层以上干部15人，分支机构3名总会计师、13名财务部长、4名物资部长等重点岗位人员进行了交流。公司以改革发展为导向，加强干部交流，让更多干部在公司的大平台上打破思维定势，开阔视野，互相取长补短。

西安电化公司举办第一期中层干部培训班

通过机构优化、竞聘上岗和干部交流，破除以往人员管理能上不能下的沉疴，打破了“铁交椅”，从根本上解决管理人员固化的问题，推动管理干部队伍的新陈代谢与有序交替，激发了干部干事创业热情。

打破平均主义的“大锅饭”  让多劳者多得

“要树立收入看贡献、提拔看业绩、机会看能力的理念，真正实现员工能进能出、干部能上能下、薪酬能增能减。”西安电化公司党委书记、执行董事许俊在公司经济活动分析会上说。

按照股份公司、中铁电气化局要求，全面推进“子分公司经理层成员任期制和契约化管理”工作。10月28日下午，公司在机关本部举行了经理层、非经理层成员岗位聘任协议、经营业绩责任书签约仪式，公司党委书记、执行董事许俊与公司总经理肖永武签订岗位聘任书和经营业绩责任书，许俊分别与经理层其他成员签订岗位聘任书，与非经理层成员签订经营业绩责任书；公司总经理肖永武分别与经理层其他成员签订经营业绩责任书。

公司陆续出台绩效考核系列文件,打好组合拳，打破“大锅饭”。修订了《西安电化公司薪酬管理办法》、《西安电化公司分支机构绩效考核办法》、《西安电化公司分支机构党群工作综合考核评价办法》，新制订了《西安电化公司工程项目绩效考核办法》、《西安电化公司机关正副部长（三总师副职）、分支机构班子成员、项目班子成员、经营系统人员薪酬预支方案》、《西安电化公司机关绩效考核办法》、《西安电化公司技术人员津贴管理细则》等一系列管理制度，探索经营人员、项目管理人员、技术人员相适应的薪酬管理体系，易岗易薪，全员考核，不受制于级别。在分支机构绩效考核方面，聚焦区域经营、生产资源要素调配、管理制度落地，充分激发员工主观能动性，提高了分支机构的发展质量；在项目绩效考核方面，以管理为重点，以创效为中心，以利润为依据，项目评估、项目预警、项目终结、项目兑现分阶段推进，环环相扣。项目建设前期，公司与项目经理签订《工程项目经济承包责任书》，聚焦经济目标责任、严控红线；建设中期，认真落实管理职责和绩效考核内容；建设后期，紧盯创效理念，打造企业效益文化，充分调动项目部经营管理积极性、主动性。

薪酬改革中加大对工程项目的绩效考核力度，坚持正向激励、奖优罚劣，将项目管理团队收入与经济效益指标密切挂钩。对于经营好，团队好、指标好、成本好的项目，期末按照责任成本考核兑现、超额利润考核兑现及大额利润考核兑现，对项目管理团队进行奖励分配，上不封顶。对因管理不到位造成亏损的项目，对相关人员实行经济处罚、降低职级，在规定期限内不能提拔使用。这一措施激发了项目团队的活力，让有激情在状态的团队拿硕果。

经营系统实行“一标一奖”，对经营片区或分支机构的经营任务完成情况予以奖励，上不封顶，激励多中标，中大标，拿大奖，激励经营系统人员紧跟信息不懈怠、想尽办法多中标。截至三季度末，共奖出经营开发专项奖励221万元。

技术序列实行技术能力津贴差异化管理，技术专家进行任期制考核，考核不称职取消称号，技术拔尖人才按照业绩量化积分，技术人员动态管理，实行考核认定制，按照不同的考核结果享受不同的待遇。

公司坚持两条腿走路，机关和项目绩效改革同步实施。机关本部执行部门KPI考核，对各业务部门提出“可量化、可考核、可检验、要办事”的目标，通过每月打分考核实现部门之间、同层级之间薪酬差异化，倒逼工作责任落实，充分调动了机关人员工作积极性、主动性。9月份，机关部门同级部员奖金相差近200元。

“干得又好又快的，奖票子；干得又差又慢的，摘帽子。”通过不断探索改革薪酬分配办法，发挥绩效考核的指挥棒作用和经济激励的杠杆作用，彻底打破“大锅饭”现象，激活了全员干事创业的劲头。

“缺什么、补什么”  以培训赋能企业改革发展

“加强员工队伍建设，提高员工队伍素质是提升企业核心竞争力的关键。新时代我们要继续全面加强队伍建设与干部储备，为企业发展提供强大人力、智力支持。”西安电化公司总经理肖永武对人才培养提出了明确要求。

针对作业层提升施工能力、解决空心化问题，西安电化公司将作业队建设作为公司重点基础性工作进行常态化管理，出台了《公司作业层队伍建设管理实施办法（试行）》、《关于加大对建筑专业队伍建设方面支持力度的实施方案》等有针对性的文件，对作业队组建模式、岗位设置和人员组成进行具体要求，并加强日常业务培训，建培并举，打造过硬作业队。公司盘活了宝鸡电子街旧办公楼和原构件公司厂房，投入200余万元，高质量、高标准打造公司员工培训基地，为员工提素提供条件。基地建成后，公司已举办各类培训班10批，技能大赛2次，技能鉴定1次，685人次参加了学习，提升了技能。6月下旬，该中心成功承办了中铁电气化局集团第八届青年技能竞赛暨“晓林杯”通信专业技能大赛，青年人才同台竞技，相互学习，共同提高；举办的四电专业实作训练课程，增强作业层人员的施工生产能力和现场管理能力，打造专业班组核心竞争力，逐步化解作业层空心化问题，为持续推进人才强企战略奠定了坚实基础。

针对中层干部提升管理能力需要，公司启动为期三年的中层干部轮训计划。目前已在南昌完成第一期培训，培训内容对标国有企业三项制度改革实际，50名中层干部参加了培训，加强了管理人才队伍建设，提升了中层干部综合管理水平。

针对党群工作者提升业务能力需求，公司在井冈山举办了一期学习培训班，组织各分支机构、项目部及机关党组织书记、党群干事等90人走进红色基地，将课堂讲授、现场体验有机结合，灵活运用专题教学、现场教学、访谈教学、激情教学等多种形式，赓续红色基因 凝聚磅礴力量，收到了良好的学习效果。

通过一系列改革举措，西安电化公司市场化运行机制愈发完善，运行的质量和效率、发展的活力和动力也不断提升，全体干部职工建功立业、奉献企业的热情得到充分激发，为公司高质量发展增添强劲动能。截止三季度末，公司先后中标48个项目，完成新签合同额39.42亿元，年底有望完成今年经营目标；完成营业收入23.8亿元，净利润完成7329万元；在建及维管项目54个，施工项目储备合同额约为89.58亿元；拉林、贵阳地铁2号线、咸铜（一期）等重点项目按期建成开通，武夷山、武汉地铁16号线、合肥地铁4号线项目建成送电，佳鹤铁路、大连5号线等重点项目施工生产平稳推进、安全质量有序可控。