今年以来，就如何破解大桥局发展难题，中铁十三局提出了新思想、新理念、新思路，并出台了一系列新政策予以推动。正确的路线确定之后，干部就是决定因素。当此之际，人力资源管理应如何适应新要求，助力新发展？
笔者认为，必须努力形成优秀员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形，为企业作战体系提供优质服务。
管理思想决定管理模式，管理模式确定工作机制，工作机制的有效运转在于核心业务、关键岗位人才的作用发挥。人力资源要向核心业务集结，优秀人才要向关键岗位安排，做到核心骨干团队充满活力，关键岗位人才职能匹配，突出贡献员工绩效统一。人力资源管理要为多创造价值和增加发展后劲服务，所有不增值的管理都应该消亡。
在实践中，人力资源管理应遵循三条方针，即坚定正确的政策方向、稳定适用的通道体系、差异化的绩效考核机制。
坚定正确的政策方向，就是政策要激励个人特别是团队去创造价值。从已经发布的政策看，经济管理政策明确了集团内各管理层面的经济关系，划定了各自经济责任区间，确定了各自的利益空间，基础是共同做大蛋糕，目的是如何分好蛋糕。区域经营政策为获取做大蛋糕的面粉提供了制度保障，明确了两级五层联动，个人与团队凭业绩取酬的激励导向。生产政策为做好蛋糕明确了规则，打造四级防控各有侧重的生产体系，从而实现两场（现场、市场）联动、互相促进的有利局面。总的政策导向是赚钱凭本事，发展靠自己，市场不同情弱者，更不相信眼泪！企业不养闲人，男女老少齐上阵，大家都要上战场，人力资源要向一线作战部队集结，每个人要听得见炮声，看得见火光，闻得见硝烟，并在拼杀中赢得胜利、取得荣光、获得财富。
稳定适用的通道体系，是指构建中铁十三局统一职级体系，明确员工发展通道，划定通道等级。我们要借鉴先进企业经验，聘请外部专业咨询机构，在梳理诊断的基础上抓紧构建起职级体系和发展通道。要通过科学的规划设计，达到员工职业规划目标与企业发展目标一致，让员工通过知识、经验、能力的提升和业绩积累，在企业搭建的平台上实现自我价值。特别重要的是，要建立岗位价值评估机制，并明确每个岗位层级的准入条件，规范履行进入每个岗位的程序，从而实现以知识、经验、能力、贡献进入相应岗位，凭岗位价值和实现业绩获得报酬。
差异化的绩效考核机制是指所有业务单元都是核算单元，所有核算单元都是责任单元，所有责任单元都是考核单元，所有考核单元都是兑现单元。绩效考核要覆盖企业内的每个组织、每名员工，但不能是一把尺子量到底，要干什么考什么，对什么负责就考核什么。绩效考核以“多创造价值”和“增加发展后劲”为目标导向，重点是解决好绩效管理的合理性和规则性，突出三个重点：一是以坚持责任结果为导向（多创造价值），二是强调战略贡献（增加发展后劲），三是差异化管理，不搞一刀切。
为服务好主战部队，人力资源部门还要着眼企业主营业务，进一步抓好自身建设，练好内功：一是人力资源改革要先抓试点，防止运动式的变革；二是要加强各种先进工具的运用，比如干部素质能力测试、团队角色测试、员工潜力测试、绩效考核模板等工具；三是要理解所服务主营业务的特点，不能是主营业务的“门外汉”；四是要打开边界，吸收优秀的主营业务人员进入人力资源队伍。
人是成就一切事业的关键。当下，推进企业高质量发展是全局所向，人力资源管理部门要围绕新思想新政策新目标谋划思路，开展工作；要在人才引进培养、组织激活、绩效考核、英雄评选、领袖选拔等方面多下功夫，以优质的人力资源服务，助推企业实现快速发展、优质发展！
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